독서감상문 - 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로

도서명   : 좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로

저자      : 짐 콜린스 (이무열 옮김)

출판사   : 김영사

평점 8.64 200 참여| 네티즌리뷰 191건 도서관 소장정보 : 국회도서관 가격 15,900원 → 최저가 9,540원

 

 

프롤로그

 

이 책을 고르게 된 계기라면 비록 두껍지만 책의 구성이 좋고 서평도 무척 좋았다는 것. 결국 남들이 좋다고 하면 한번 거들떠 보는 것이 인지상정이니 이러한 마인드로 경험 해보고 싶어졌다 라는 것 입니다... 단지 그럴 틈도없이 손은 결재를 위해 카드번호를 누르고 있었다는 것이 진실이기는 합니다. 그냥 눌렀습니다.

 

 *비록 책의 타깃에 맞지 않는다고 해도 나의 현재 직책과 직급상(그리고 경험상) 이후 진행에서 나는 이 책을 기업(조직)이 아닌 개인(나)의 입장에서 해석하고 해석의 느낌과 적용방향을 적도록 하겠다.

 

개인적으로 2009년 1월부터 “일정관리능력향상”이라는 주제로 자기개발을 별도로 준비했었으나 이번에 Good To Great (좋은 기업을 넘어… 위대한 기업으로의 원제이다. 이하 GTG으로 통일함.)을 읽게 되면서 많은 변화와 수정이 있었다.

결과부터 보자면 일정관리의 어려움이란 나에게 있어서 부차적인 문제였다는 결론을 내리기에 이르렀다..

최근 나 자신에게 알 수 없는 무기력함이 찾아왔다. 그 원인이 무엇인지에 대하여 고민하고 있었고 GTG를 40페이지도 읽지 않은 상태에서 그 무기력함이란 뭔가 중대한 것이 나에게서 빠져나갔거나 이제서야 없음을 눈치챈 것에서 찾아온 공허함이란 것을 알게 되었다. 이 계기로 인해 나는 먼저 나 자신을 알고 나서 자신의 이념을 구체화 시키고 신념을 세우고 그 과정이 마무리되었을 때 일정관리를 나의 이념을 이루기 위한 한가지 방법으로 사용해야 함을 이해했다. 여기에서 일정이란 업무가 될 수도 있고 자기개발일 수도 있고 내인생의 설계일수도 있다.

계획대로라면 책을 기본으로 하여 ‘나’에 대한 분석서와 앞으로의 나에 삶에 대한지침서, 그리고 5년 수명의 인생바이블(할 것, 버릴 것 목록)을 만들 예정이었다. 이 독후감은 아마도 인생계획의 시발점으로써 나에게 이 책이 얼마나 흡수되었고 무엇을 느꼈는가를 기록하고 앞으로 해야 할 것을 뽑아낼 수 있는 내 나름의 요점정리의 산물이 될 것 같다.

 

좋은 것은 위대한 것의 적.
  책에서는 포춘지 선정 500대 기업에서 11개의 위대한 회사를 선별하고 그 11개의 직접 비교기업과 지속 실패 기업 6개를 뽑아내어 비교하고 있다. (총 28개의 회사가 샘플이다.) 이런 비교방식은 비교하기 위한 데이터를 추출해 내는 작업에 엄청난 시간과 리소스가 필요하지만 그런 만큼 심플하며 정확한 비교방식이라는 점을 책에서 밝히고 있으며 비교를 통해 도출된 몇 가지의 핵심요소에 대하여 간략히 설명하고 뒤쪽에서 자세한 설명을 하고 있다. 전체적으로 방대한 자료를 기반으로(수십 년 간의 재무데이터와 녹취 등을 분석하여) 매우 단순화된 이상적인 조건들을 찾아냈고 그것들을 설명하고 있다.

 

조건의 중심에는 “좋은 것은 위대한 것의 적”이라는 사실이 배경으로 깔려있다. 짧게 설명하자면 회사든 개인이든 “좋게” 되기가 쉬운 일이 아니며 “좋게” 유지하는 일은 더욱이 쉽지 않기 때문에 더 높이 “위대한” 을 향하는 것보다는 현실에 안주하게 된다. 혹은 현실을 냉정히 받아들이지 못하고 위대함을 향하여 일관성이 결여된 그때 그때의 급박하고 지금까지의 투입된 자원을 무로 돌리는 결정들을 반복하여 결국 시장에서 후퇴하게 된다는 것이다. 그렇다면 어떠한 가치관을 가지고 어떠한 인재들이 어떻게 일 하고 어떤 선택을 했을 때 위대한 기업(사람)이 되는가 라는 명제가 남게 되는데 이 명제를 철저하게 데이터로 답하는 책이 GTG이다. 데이터를 기반으로 책에서는 이 명제를 풀기 위한 조건으로 “플라이 휠” 이라는 하나의 사이클을 보여주고 있다.

 

 

단계5의 리더십

단계5의 리더십이란 1~5단계로 이뤄지게 되는 계층구조의 리더상 중 최상위를 일컫는 말로 이들은 “엄청나고 끈질긴 야망을 가지고 있음에도 그 야망을 위해서 경영하는 것이 아니라 경영을 위해 야망을 불태우는 사람이다.” 즉 야망의 중심이 회사의 발전을 근간으로 하고 있었다.

 

책을 읽으며 단계4의 리더와 단계5의 리더를 비교한 부분에서 적절한 비교는 아니겠으나 대통령이 되고 싶어 대통령이 된 이명박 대통령과 자신의 소신을 정치력이라는 다른 하나의 생명을 포기하면서 까지 묵묵히 지키며 천천히 전진한 노무현과의 차이와 어쩌면 비슷한 것이 아닐까? 하는 느낌을 받았다. 이유라면 적어도 노무현 전대통령은 대통령으로써(리더로써) 자신의 소임(국가의 부흥)을 자신의 신념대로 관철시키고 서서히 변화시키려 했었다는 것을 보여주었기 때문이다. 비록 정권교체와 함께 대부분 원복 되었지만 말이다. (물론 노무현 그가 얼마나 단계5의 리더에 가까운 인물인지는 데이터로 증명하기에 내가 습득한 정보는 극히 미약하다고 능력이 부족하다.) 나서기를 좋아하고 사람들을 강력하게 휘어잡는 리더들은 단기간 혹은 재임기간의 단기적 실적은 높일 수 있으나 그 이후의 일은 안타깝게도 대부분 급격하고 몇몇은 완만한 하강곡선을 그리며 역사 속으로 사라져갔다는 사실을 데이터로말 해주고 있다.

 

책을 읽으며 이 단계5의 리더에 자신이 상당히 먼 위치에 있는 것이 아닌가 하는 생각에 계속 마음이 아팠다. 난 평범하다. 개인의 능력도 평범하고 자신을 관리함에 있어 냉정하게 모든 일 들을 처리 할 수 있는 능력 또한 부족하다. 거기에 목표를 성취함에 있어 자신을 지속적으로 자극할 수 있는 능력 또한 부족하다. 나의 겸양(야망) 또한 명확하지 않다. 없는 것은 아니나 흐릿했다. 그 사실을 이 장에서 절실하게 느낄 수 있었다. 그런 의미에서 정말 보는 내내(거의 지하철에서 독서하였다) 자리가 불편하고 식은땀이 나고 위액이 나오고 멍하니 있다가 감탄했다가 침울해졌다가. 하는 이상한(?)증상을 반복했다. 결국 “어떻게 이럴 수 있지 나도 이렇게 되자!”라고 결심하고 있다. 물론 쉽지 않은 일이다. 쉽다면 누구나 했을 것이 아닌가? 때문에.. 도전할 가치는 있지 않겠는가! 적어도 나에게는 약간은 소심하고 의도한 바에 대해 치밀하고 결정을 위해 긴 시간을 보내지만 결정을 한 후에 그렇게 흔들리는 편은 아니라는 것이 나름 위안이 되는 무기가 있으니 말이다.

 

 

사람먼저… 다음에 할 일

챕터마다 녹색간지가 있다 그 간지를 넘기면 짤막한 인용구가 있는데 이번 장의 반대편에 이런 글귀가 있다.

“우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다.  -  켄 케시, <<전기 쿨에이드 산 테스트>>에서”

이 챕터의 중점은 바로 이 한마디다! 위대한 회사는 목표를 위해 사람을 뽑은 것이 아니라 사람을 뽑고 무엇을 할 것인지를 정했다. 위대한 회사는 뛰어난 인재를 놓치는 법이 없었고(설사 너무 뛰어나서 이 회사에 그렇게 긴 시간 동안 함께할 수 없음을 안다 해도) 그런 인재들을 모아 우리가 정말 잘할 수 있는(시장 1위가 될 수 있는) 일들을 논했고 그 회의는 엄청나게 치열하고 정열적이었으며(심지어는 미친 듯이 서로를 공격한다) 마침내 한가지 답을 내고 나온 답에 모두가 집중하였다. 즉 인재를 버스(회사)에 태우고 불필요한 사람은 가차없이 내치고(물론 스스로 나가는 경우가 대부분이다. 내치는 것이 결국은 그 인재에게는 시간적 구원이다.) 인재를 적절한 자리(직책)에 앉혔다. 그리고 나서 버스를 어디(목표)를 향하여 몰고 갈지 정한 것이다.

 

  이 챕터를 자신에게 비교하여 이렇게 이해했다.

내가 잘 할 수 있는 것들을 (그 것이 기술이던 인성이던 무엇이던) 비교가 가능한 모든 것을 목록화 하고 그 중 좋은 것들을 취하고 나쁜 것들 중 나빠도 되는 것을 과감히 버리고 남은 좋은 것들을 가지고 최고가 될 수 있는 일을 찾는 다짐을 하나 하자면 나는 이 정리하는 시간을 아까워하지 않을 것이며 곧 그 목표를 향해 나아갈 준비를 할 것이다.

 

  책의 인상적인 문구 하나를 인용하면 “최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라”는 문장이다. 이 말은 최고의 인재에게는 그가 능력을 발휘할 수 있는 기회를 충분히 주라는 것이다. 가능하면 인재로 인정한 그가 성공할 때까지 말이다. 최고의 인재에게 알맞은 자리를 찾아주는 것만큼 중요한 일이 없다는 강조다.(물론 알맞은 자리는 남들이 보기에 지금 당장 이상해 보일 수 있다. 그의 가치는 눈에 보이는 것이 아니기 때문이다.) 적재적소에 좋은 인재들이 위치한 조직은 별다른 사상주입이나 목표에 대한 주입이 필요하지 않았다. 그들 스스로 알아서 자신의 할 일을 잘 해내는 조직원 된다. 이 문장을 내게 적용하자면 나에게서 최고의 장점이라고 할 수 있는 무엇을 발견하여 그 장점을 강력한 무기로 만들기 위해 적절하게 그 위치를(업무이거나 직책이거나 직종일 수도 있겠다.) 조금씩 바꿔볼 필요가 있다는 것으로 생각할 수 있었다. 당연하게도 시간이라는 소모적 요소로 인해 쉬운 일은 아닐 것이지만 나의 인생이니 투자하기에 아까울 것 또한 없지 않은가.

 

 

냉혹한 사실을 직시하라 그러나 믿음은 잃지 말라

회사가 나아가는 목표를 의심하지 말고 절대적으로 믿을 것이나 믿음으로 말미암아 현실을 왜곡하여 받아들이는 일이 없이 냉정히 현실을 직시하라는 기본적인 이야기이다. 흔히 이야기 하는 “심장은 뜨겁게 그리고 머리는 차갑게” 라는 말과 같다. 우리가 할 일은 목표를 현실로 만드는 것이지 현실을 버리고 그 위에 목표를 세우는 것이 아니며 목표는 미래이고 대부분 현실은 목표에 도달하기에 먼 거리에 있기 때문일 것이다.

 

책에서는 처칠의 예를 들어 이야기한다. 강맹한 독일군을 상대로 유럽 전역이 벌벌 떨고 있을 때 절대 타협이 없는 전쟁을 선포하며 절대 승리할 가능 없어 보이는 전쟁을 시작했다. 하지만 영국인들은 처칠을 자신의 아버지처럼 믿었으며 그는 자신의 강력한 카리스마라는 양날의 검으로 현실이 왜곡되는 일이 없도록 사실만을 보고하는 대통령 직속의 “장치”를 만들고 현실을 냉정히 받아드릴 수 있게 함으로써 자신이 나아가야 할 길을 항상 잃지 않았다고 한다. 나치의 전차가 유럽전역을 휩쓸고 다닐 때 처칠은 편안하게 잠을 잘 수 있었다고 한다. 그리고 그는 이런 인상적인 명언을 남겼다. “나는…갈채 받는 꿈 같은 건 필요 없다. 사실이 꿈보다 좋다.” 이 한마디에 찡해서 나는 몇 번이고 읽고 다시 읽고 또 읽었다. 어쩌면 그릇이 다르다 라고 치부 할 수도 있겠지만 글쎄. 그렇다면 그릇을 늘려야 하겠지 싶다. 현실을 보지 못하는 눈으로 미래를 볼 수는 없는 것이 아닐까?

 

 

고슴도치 컨셉(세가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

책에서는 상당히 단순하다라고 제시하지만 데이터는 그렇게 단순한 분석은 아니어서 읽는데 시간이 좀 더 소비되었다. 요약하자면 “1. 당신이 깊은 열정을 가진 일, 2. 당신의 경제엔진을 움직이는 것, 3. 당신이 세계최고가 될 수 있는 일” 이 3가지가 중첩된 영역의 것들만 취한다는 개념이다. 즉 무언가 결정을 위한 기준은 복잡하고 그럴싸한 기준이 아니라 단순하고 명쾌한 기준아래에 이뤄져야 하며 그로써 좀 더 위대한 회사에 가까워진다는 것이다. 이를 위해서 전재조건은 최고가 되고 싶은 것을 찾는 것이 아니라 최고가 될 수 있는 것과 최고가 될 수 없는 것을 아는 것 이다. 경제엔진이란 현금흐름을 관찰하고 수익모델을 단순화시켜 정의하고 될 것과 되지 않을 것을 가려 하나의 포기로 다른 선택된 것에 2배로 집중하는 개념이다.

 

  이 챕터를 나에게 적용하려 생각하다 머리에 쥐가 났다. 수많은 버그들이 머리 속에서 뛰쳐나왔으며 나는 이 버그들을 그저 멍하니 바라보다 하루는 몸살에 쓰러졌을 정도다.(적어도 반은 사실이다.) 결국에 벌레들을 하나씩 관찰하기로 마음 먹었다. 즉 내가 열정적인 것과 아닌 것 나의 경제엔진을 움직이는 것과 움직이지 못하는 것 그리고 내가 정말 세계 최고가 될 수 있다고 생각되는 것을 버그를 조사하여 방해하는 요소들을 하나씩 제거하고 상처받은 요소를 복원하여 적절한 자리로 옮기려고 한다.(아마도 그 버그들은 나의 나쁜 습관들일 것이다.)이 작업은 현재도 진행 중이다. 완료가 되는대로 나의 고슴도치 컨셉의 정의에 돌입할 예정이다. 실상 자신에게 하는 이런 물음자체가 상당히 가혹한 느낌이 처음에 들기도 했지만 누구나 언제가 하게 되는(했을) 고민이 아니겠는가. 매우 당연한 사회생활을 하는 사람의 고민거리일 것이다. 단지 난 지금에서야 할 뿐이다. (좀 늦었을 지도 모르겠다.)

 

 

규율의 문화

  규율의 문화라는 것은 규율자체가 문화가 되는 시스템을 말한다. 먼저 규율이 있는 사람을 얻는 것(버스에 태우는 것) 에서 시작해서 고슴도치 컨셉에 맞는 일을 할 수 있는 제도를 구축하고(제도란 강제를 위한 제도가 아니라 선택과 집중을 그리고 고슴도치 컨셉을 준수하기 위한 간단한 시스템이다. 반드시 간단해야만 한다.) 시스템을 고려하여 알맞은 자리에 규율이 있는 사람을 위치시킨다. 그런 일관된 고슴도치 컨셉에 따라 플라이휠을 돌리는 이 조직구성원들은 자연스레 규율적인 사고와 행동을 하게 된다는 것. 즉 애초에 규율에 맞는 인재를 구하는 것이 중요한 것이다. 이 규율의 문화 아래에서는 규율을 강제할 필요가 없다. 누구나 규율을 지킬만한 동기를 가지고 있고 자연스럽게 규율을 지키는 쪽으로 사람이 흐르기 때문이다. 결국 이들은 규율적인 시스템을 완성해가며 스스로 플라이휠을 돌리는 일을 반복한다는 것이다. 이 사이클은 바로 위대한 회사로 가기 위한 사이클이다.

 

  이 챕터에서 나는 고슴도치 컨셉을 고수하며 규율을 지켜갈 때 얻어지는 시너지를 이해 할 수 있었다. 지켜야 할 규율이란 버려야 할 것을 관리하여 반듯이 버리라는 것이다. 즉 최고가 될 수 있는 일에 방해가 되는 이 것들은 결국에 나의 성장을 방해하는 요소일 뿐이라는 것이다. 시간은 유한하다 그렇기 때문에 시간의 배분이 중요하다는 것이다. (시간에 대한 규율)

 

 

기술 가속 페달

이 장에서 단지 기술만으로 지속되는 회사성장이 얼마나 어리석은지를 보여주고 있다. 뛰어난 기술자체는 언젠가 시장에서 소비되어버린다. 즉. 없어진다. (혹은 주변상황에 의해 무의미 해지거나) 가장 중요한 것은 뛰어난 기술에 대한 집착이 아니라 기술의 활용에 대한 집착이다. 그 근거로 대부분 정보가 불공평하게 주워진다고 생각하나 실상은 그렇지 않은 자료를 제시한다. 대부분의 경우 비교기업과 위대한 기업들이 위대한 기업과 그렇지 못한 기업으로의 전환기에서 기술의 차이는 그다지 없었다. 비교기업들은 단지 조급해해서 자신들의 고슴도치 컨셉에 맞지 않은 기술을 활용하는 것을 통하여 수익을 얻으려 한다. 이런 행위는 초기에 반짝하는 수익은 줄 수 있으나 결국 장기수익모델확보에 실패한다. 즉 기술에 대한 패러다임이 변화한다고 하여도 그 패러다임은 어디까지나 기술이지 시장의 핵심 패러다임이 바뀌는 것은 아닐 것이다. 시장의 본질을 읽고 그 본질 위에 자신들의 고슴도치 컨셉에 겹치는 기술을 취해야 기존의 인프라가 활용가능 할 것이며 결국 지속적인 확장이 가능한 기술이 된다는 것으로 요약 할 수 있을 것이다. 위대한 기업으로 도약한 대상 기업은 만약 위험한 기술이라고 하여도 위의 조건에 맞다 면 그들은 전사적인 역량을(전체예산의 2/3이라는 엄청난 규모일 지라도) 해당기술에 집중을 하는 모습도 보여준다. 대부분 그리하여 그들은 혁신하며 시장 1위를 굳힌다.

 

이 쳅터에서 나는 가치관에 대하여 많은 혼란이 왔다. 나는 개발자다. 기술을 알아야 하고 기술을 써서 무언가를 생산해내는 지식근로자다. 당연히 나에게는 기술적인 욕심이 상당히 강하다. 이것도 하고 싶고 저것도 하고 싶고. 참 하고 싶은 것이 많다. 반면 가능하다면 그들 대부분을 취하려 노력하다 제풀에 꺾이고 만다. 참으로 좋지 못한 상태였고 딱 비교기업과 비슷한 패턴 이였다. 여기에서 나는 기술의 의미를 좀더 나에게 맞게 변형하여 이해하기로 했다. 나의 핵심역량과 고슴도치 컨셉에 부합하는 것이 올바른 기술이며 하나라도 부합되지 않는 것 이라면 관심을 깊이를 낮춰야 할 기술인 것이다.(직업 특성상 전체를 버리는 일은 바람직한 것은 아니리라..) 그리고 부합하는 기술은 끝까지 익히고 언제든 활용 할 수 있는 상태로 만드는 것이다. 바로 기술에 대한 “선택과 집중”이며 정보의 필터링이다.

 

 

플라이휠과 파멸의 올가미

저자가 밝히는 플라이휠은 외적인 것이(수익의 급상승이) 아니라 내적인(근면한 규율의 문화의) 사이클이며 이 사이클을 점차 빠르게 돌릴 수 있게 될 때 위대한 회사가 된다고 한다. 즉 어떤 환경요소(시장의 소비형태의 이동)로 운 좋게 한방에 크게 떠오르는 회사는 있을 수 있으나 위대한 회사가 되지는 못한다는 것이다. 플라이휠이란 규율 있는 사람들이 규율 속에서 고슴도치 컨셉에 맞게 버스가 향하는 방향으로 올곧게 묵묵히 나아갈 에너지를 축적하고 나아가는 것과 같은 하나의 사이클이며 이 사이클이 처음에는 엄청 더딜지언정 그 다음 바퀴 그 다음바퀴에서는 점점 더 적은 힘으로 플라이휠을 돌릴 수 있게 된다는 것이다. 즉 이런 시간적인, 사람적인 구성원 하나하나의 지속적인 축적과 돌파라는 단계를 만들어내며 이 누적적인 성과가 새로운 성과의 밑거름이 되는 영속하는 위대한 기업이 될 수 있는 근간이라는 것이다.

 

이 챕터에서 나는 이 단순한 패턴(플라이휠)을 지속할 경우에 얻어지는 성과들이 올바르고 나에게 양분이 될 거라는 확신이 들었다. “노력하는 바보을 노력하지 않는 천재가 이길 리 없다.”고 하지 않던가! 내가 할 수 있는 일, 잘할 수 있는 일을 지속되는 작은 성공으로 쌓아가자. 이런 변화는 아마도 내가 느끼지는 못할 것이다. 다만 지나와서 돌이켜 본다면 그랬었지! 라는 생각이 들 것 같다.

 

위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

이 책의 데이터가 얼마나 독립적인 연구결과이고 객관적인가를 한번 더 강조하며 짐 콜린스의 또 다른 저서 <<성공하는 기업들의 8가지 습관>>의 각각의 습관과 이 책GTG의 중심요소들을 연결 지어주는 챕터다. 챕터 자체가 생명력을 지니지는 못하지만 이미 <<성공하는 기업들의 8가지 습관>>을 읽은 나로써는 상당한 의미가 있었다 안 그래도 시간에 쫓겨 독서하느라 성공하는 기업들의 8가지 습관의 진면목을 맛보지 못한 바 있었는데 좋은 기회인 것 같다. 시간이 허락하는 내에서 반듯이 다시 <<성공하는 기업들의 8가지 습관>>을 읽어야겠다.

 

 

에필로그

 

이 책의 독서는 저자는 생각도 않았을 많이 독특한(?) 해석으로 진행되어 회사의 경영이라는 시각과는 많이 다를 것 같다 그래도 나에게 있어서 아마도 평생토록 기억될만한 ‘시기’에 읽게 되었으며 그저 한 권의 책이 아니라 인생에 스승이 되었으리라 생각한다. 책을 읽으며 내가 무엇을 잘못해왔으며 앞으로 무엇을 고민해야 할지. 그리고 어렴풋이 ‘나’라는 사람이 어떻게 살아야 만족스러운 삶을 살지에 대한 지표를 느낀다.

 

나는 이 독후감을 작성하며 당장 하나의 결론에 다다랐다. 보통의 자기개발서가 아니다. (원래의 책의 의도라면 경영학 쪽으로 근접 했겠지만)그래서 당장 내일 아침부터 한번 더 읽어야겠다 라고 결정지었다. 좀더 심도 있게 읽으며 좀더 나에 대한 고민을 해 보기로 했다. 이건 숙제가 아니다. 과업이다.